“国美为什么股价那么低？”这问题，估计很多人，尤其是在零售行业里摸爬滚打的，都反复琢磨过。有时候你看到它的股价，确实会觉得跟它曾经的江湖地位不太搭。当然，股价这东西，受太多因素影响了，短期波动，市场情绪，宏观经济，这些都搅和在一起，但要说为啥长期这么低迷，那得往深里扒扒。

很多人可能第一时间会想到线上电商的冲击。没错，这绝对是绕不开的。你看看当年，国美、苏宁，那是线下零售的绝对霸主，门店多，人流量大，当年“金九银十”的日子，那叫一个红火。但电商一上来，特别是淘宝、京东这些，它解决了信息不对称的问题，价格透明，送货上门，你躺在家里就能买到东西。这直接就动了线下实体店的根基。

那时候，我们做家电零售的，线下生意还是主力，但也开始感受到压力了。我们得想办法把线下的体验做好，比如产品演示、售后服务，想留住那些愿意来实体店感受的顾客。但电商价格一出来，优势就不那么明显了。而且，电商的运营成本，你看它不需要那么多实体店面租金、那么大的导购团队，这在成本上就有天然的优势。

线上化转型的阵痛与错位

所以，国美们肯定也意识到这个问题，开始做线上。当年也推出了自己的电商平台，也搞各种促销活动。但这个转型，说实话，真的不容易。线上这套玩法，跟线下太不一样了。线下的用户是被动的，你开着门店，他路过就进来了。线上的用户是主动的，你得用各种方法把他“引流”过来，得懂数据分析，得做精准营销，得玩转社交媒体。

我记得有一次，我们当时也在研究怎么做线上。有个朋友在我们行业里做得风生水起，他跟我说，线上卖货，最怕的就是“流量贵”。你花钱买个用户点击，结果人家看了看就走了，或者买了东西给你差评，那这成本就很难收回来了。国美当年也花了大力气做线上，但能不能真正把线上业务做起来，不只是建个website，还得有持续的、低成本的获客能力，还得有好的用户体验，这背后是整个运营体系的重塑，不是一朝一夕的事。

而且，当年很多传统零售商，骨子里还是“重资产”的思维。门店、人员、库存，这些都是看得见的“资产”，但也是沉重的负担。到了线上，你得变成“轻资产”，得玩转供应链，玩转数据，这跟过去的经验很多地方是冲突的，甚至是颠覆性的。你能不能让原有的团队适应这种变化？能不能招到真正懂线上运营的人才？这些都是实打实的挑战。

再说，线上也有自己的“玩法”。你光有个平台，没人来买，那也等于零。当年大家都在争夺用户，争夺流量。怎么才能在激烈的竞争中脱颖而出？这需要持续的资金投入，还需要有吸引人的产品和内容。国美当年虽然有品牌，但能不能跟上新的玩法，让品牌on-line上焕发新的生命力，这是一个大问题。

品牌形象的陈旧与创新乏力

除了线上化转型，品牌形象也是个事儿。你想想，国美当年给人的印象，是什么？是那种大型的家电卖场，是周末全家去逛逛的地方。但现在，年轻一代的消费主力，他们的消费习惯、他们喜欢的品牌调性，可能跟以前就不太一样了。他们更注重个性化、潮流感、性价比，甚至是参与感。

我感觉，国美在品牌年轻化方面，做得可能不够。你看看现在一些新零售的代表，它们是怎么做的？通过跨界合作，通过打造社群，通过推出各种联名款，让品牌保持活力，跟上时代的节奏。国美好像在这方面，一直没找到特别好的突破口。虽然也会做一些活动，但总觉得离年轻消费者的心太远了。

而且，家电这个品类，本身更新迭代也快。消费者对于新技术、新产品，有天然的追求。如果国美作为家电零售的代表，不能及时地把这些最新的产品、最好的体验呈现给消费者，那消费者自然就会流向别的地方。你得让消费者觉得，来国美，就是能买到最全、最新、最划算的家电，并且还能得到最专业的服务。

我们自己做零售的时候，也经常讨论，怎么让品牌“活”起来？有时候，你一个好的营销活动，一个有创意的内容，就能让品牌在你心中瞬间“活”过来。反之，如果长期都是千篇一律的广告，或者是一些陈旧的促销方式，那品牌自然就会显得老气，没有吸引力。

多元化业务的失焦与资金压力

近些年，你看国美也在尝试多元化，做家电以外的很多业务。这本身是想拓宽收入来源，降低对单一品类的依赖。但问题是，当你把精力分散到太多领域的时候，会不会顾此失彼？尤其是在零售这个竞争极其激烈的行业，你必须把主业做扎实，才能有余力去探索新的领域。

比如，一些尝试，可能并没有真正触及到消费者核心的需求，或者说，它的商业模式本身就存在一些问题。当你投入大量资金去做一些不确定的事情，而主业又没有起色的时候，资金链的压力就会越来越大。而资金，对于零售企业来说，简直就是血液，断了血，一切都谈不上了。

我记得以前有个行业内的朋友，他当时所在的公司也想拓展很多业务。他跟我说，我们zuida的问题是，决策层想得很多，但执行起来，我们发现团队的能力和资源是跟不上的。而且，当一个公司开始频繁地调整战略，尝试各种不同的方向时，给人的感觉就是“失焦”，不知道公司到底想干什么，这种不确定性，也会影响到市场和投资者的信心。

当然，我们不能说所有的多元化尝试都是错的。但关键在于，你是不是真的找到了那个“对”的方向，是不是有能力把这些新业务做成功。如果只是为了多元化而多元化，或者说，这些多元化的业务，并没有给主业带来正面的协同效应，反而消耗了资源，那结果可能适得其反。

管理层与公司治理的挑战

还有一点，是很多人不愿意公开谈，但又很关键的，就是公司治理和管理层的问题。一个公司，如果内部管理混乱，如果战略决策经常摇摆不定，如果管理层之间的意见不统一，那很难指望它能走出困境。

我亲身经历过，一个公司，如果内部沟通机制不畅，信息传达不到位，那下面的人真的不知道该干什么，也就不可能有效地执行。更别提什么创新了。有时候，你会发现，问题不在于战略本身有多糟糕，而在于执行层面出了问题，而执行层面的问题，往往又跟公司的管理文化、激励机制、人才培养等等都有关系。

而且，在资本市场，公司治理的好坏，对股价的影响是显而易见的。当投资者看到一个公司的管理层频繁变动，或者存在一些关于利益输送、信息披露不透明的传闻时，自然就会用脚投票。股价低迷，有时候也是市场对公司治理能力的一种负面反馈。

当然，我们不能一概而论，说国美就一定存在这些问题。但作为一名在行业里工作的人，我深知，这些细节，对一个公司的生死存亡，有时候就是决定性的。一个好的公司，必然是战略清晰，执行有力，并且有稳定、有能力的管理团队。这些，都是股价背后，看不见的、却又至关重要的因素。